建HR体系有用吗?

作者:新乡人才网 191次2019-06-12 09:14更新

很多HR伙伴到一家新公司,都喜欢去搭建HR的体系、制度。有的上来就建薪酬体系、绩效体系,有的想建企业大学,还有的想做任职资格,更有不少的HR上来就想建三支柱......


很多老板对此的反应是怎样的呢?


往往一开始都是蜜月期,老板也很支持,表示说要有体系,企业要规范,但弄着弄着老板的脸色开始变得不好看了......。甚至开始嘀咕,这玩意整了半天有啥用呢。


我们先分析一下老板思路和HR思路的区别:


在老板眼里,产品、营销、运营、资本、技术是实现目标的关键,组织、人才、文化是支持系统;人力资源只是老板考虑众多要素中的一环。老板对人力资源的重视,体现在人力资源对业务的支持作用上。


对HR来说,六大模块,选育用留,三支柱,这些是很多HR工作的重点。


问题来了,两者分歧的焦点是:HR的体系建设是否对业务有支持作用。


很多HR错误的地方,把人力资源体系建设的完善程度认为是自己的成绩。而实际上,我们要的是人力资源对业务的支持度,而不是体系的完善度。


体系的完善程度与业务的关联度,并不完全是正相关的关系。有时候你做的体系建设,并不是业务上最需要的。我现在可能愁的是没合适的人干活,HR却想的是培训体系、人才盘点、企业文化......


那有的伙伴问,那是不是我们不要去做HR的体系建设呢?


所谓体系,在我看来就是一套自动运行的程序。而这种程序的作用,在于帮助我们减少重复劳动,科学化的方法把事情做好。


比如,新员工培训,如果今天你弄一版新员工培训,我也弄一版新员工培训,我们都离职了,新来的人又弄一套他的标准,那不是体系。这样造成的结果是重复劳动,每个人来都弄一遍,而且都弄的不一样,这样对企业来说就是高成本。


如果大家形成共识,新员工的培训包含哪些内容,流程步骤1、2、3、4....,成为标准和规范,不管换了哪个HR来操作,我们都是这套标准,这就形成了体系。


所以体系的第一个作用就是:减少重复劳动,最合理高效的方式把事情做好。



体系的第二个作用:让HR把更多的精力放在不确定的事情上。


当体系作为一种程序、方法、标准固化下来,那接下来只要执行流程,运营好体系就行了,这时候我们需要把更多的精力放在非程序化的事情上,比如基于业务变化来思考HR的对策......


但是如果没有体系,那可能胡子眉毛一把抓,HR永远在救火。一会儿新员工要培训了,一会儿要招人了,一会儿要盘点了......如果有了体系,把固定的、多频率的任务程序化,对人员的要求也没有一开始那么高了,HR可以更多的关注业务的变化,或其他重要的任务。


而且随着组织的发展,不断会有新任务,有些任务重复出现频率越高,那又可以体系化,成为固化的程序。


体系化程度越高,对人员的要求也相对较低,成本也会越低,效率越高,那HR可以在不确定的事情上时间越多。HR可以更多关注对业务的关联度。


体系的第三个作用在于,体系有利于提升组织能力。


我们前面说了,体系是科学高效的把事情做好的方法。当这种程序、标准、内容建设好以后,那接下来大家就按相应要求来做就可以了,而且不管换谁,标准要求都一样,那这样流程到了哪里,按要求操作就行,对于人员的整体能力要求是降低了,体系沉淀为组织能力。


结语

综上所述,对于HR来说,我们重要的首先不是去建设体系,而是考虑做哪些事情能有效支持业务。当有些工作出现频率较高,那我们就应该体系化,减少重复无效的劳动,让更多的人可以胜任,特别对于HR的负责人来说,更有精力去应对各种不确定的变化和任务。


来源/作者:周佳斌